看了一本关于HR变革的英文书，里面的案例讲了从最原始HR角色转变成在组织内去解放生产力，让聪明人快速冒尖的助推业务的HR角色。
　　
　　看完书跃跃欲试，我想，HR在“风口”里，应该以积极主动的进攻姿态，敢想敢做，尝试突破。
　　
　　TO C到TO B，核心玩法不变
　　现在这家公司是非常深度的TO B业务，技术专业术语艰涩难懂。本着在阿里积累的经验，我首先想到的是将业务与消费者联系起来。
　　
　　TO B的产品，没有TO C那么直观，那么，就想办法让B端的应用场景化，增强产品说服力。
　　
　　于是，我开始不断搭建各种业务场景，挑战原有的术语和营销方式，让他们把专业的技术层面的东西讲出来，让普通人也理解。酒香也怕巷子深，只有让普通人理解了，才能和客户、经销商、合作伙伴谈得好，才能有发展。基于助推业务，回归HR本质的事，我们尝试了许多。
　　
　　抓住头部的20%，创造80%的业绩
　　我在戴尔的时候，做了很多年的员工向心力、敬业度提升工作，还包括团队里KPI的设置，以及从薪酬福利角度提升员工满意度。但是现在的情况真的很不一样。
　　
　　首先，没有不沉的船。经过20年，500强的榜单上有很多公司消失了，也还有仍然活着的公司，但是万一没赶上哪波技术转型的风口，也有可能会消失的。
　　
　　其次，根据权威调查，中国每年都会成立很多新公司，但平均寿命只有两年不到。微信上也有这种调研，可能两年前还呼风唤雨，今年已经销声匿迹了。从这来看，幸福指数，学习机会，监管流程都不重要了。
　　
　　一个公司的发展，还是需要领导的高瞻远瞩。公司里，真正能成事的人不超过20%，这头部的20%，胆大心细，富有创新精神和敬业精神，对于技术型公司、研发型公司都非常重要。
　　
　　你有没有真的有这样决心的领导，有没有好的机制让这20%的人不拘一格地冒出来才是重中之重。
　　

　　组织催化剂的角色
　　当今，相当一部分HR，仍在做六大模块的东西，但我建议，更多的去一线，hold住业务的探讨场，做类似于组织催化剂的角色，类似教练。
　　
　　比如某个领导很累，事情都推不动，那我会主动去了解情况，用方法论和工具，让他感受到动力，继续努力做。
　　
　　有很多人问我，你这个HR老兵，想成为怎样的自己？
　　
　　我觉得，我越来越像春秋战国时代的谋士，不直接操刀但在在背后默默催化。把这个点和那个点连起来，把这个人和那个人连起来，把他们的利益揉到一起，然后找到最大化的点，看准时机推他们一下，让他们再走一步，直到成功。
　　
　　从幕后到台前
　　对HR的数字化转型，我是很有感触。初到阿里，发现所有的需要都是数字化的：人力资源、财务流程、行政制度等整个office的相关的内容都打通了。
　　
　　你要报销，你要找房，你要订车，你要查薪资，你要开证明，这些事只需要动动手指，全都能在线自主迅速解决。近万人的需求，不需要千百人来服务，可能就是一个机器人。机器人并不神秘，比如淘宝上24小时实时在线解决售后、退货的客服，都是AI机器人在做，只有复杂的案例才会由真人处理。
　　
　　你看，所谓数字化驱动的人力资源服务并不是遥远的事。
　　
　　很多公司也有在做，比如共享中心，但它的汇报线是直接到COO，不是财务、也不是HR，我们现在处理的很多问题都可以被机器人取代。
　　
　　对HR而言，我们更应该以开放进取的心态往前冲，发挥所长，找到价值所在，从幕后到台前，甚至和领导肩并肩，冲到业务的前线。