史琦：

众所周知，锦江酒店（中国区）是亚洲第一，世界第二的连锁酒店品牌，王总，您是连锁酒店行业的资深管理专家，您认为酒店行业的劳动力管理有哪些特点呢？

王述齐：

酒店行业的劳动力管理有四个显著特点：锦江酒店（中国区）集合了中国境内所有的连锁经济型的酒店，连锁商务型的酒店。

这一类型的酒店第一个特点就是大，规模大。以锦江为例，中国有 660 个城市，而锦江覆盖的城市达到了 490 个，接近 500 个。

第二个特点基于大的原因，所以我们在整个管理上面，管理幅度就会有一定的要求，管理难度也会相对应的增长。

第三个特点是基于人力资源业务，流速、流量很大。特别是在人力资源业务中入转调离的基础业务版图和管道里面，流速和流量是非常夸张的。

第四个特点是国家政策和法规，国家规定的工时管理的所有类型、所有劳动合同签订的类型，我们都有涉猎，对于整个国家政策、劳动力管理政策法规，我们几乎是涉及到方方面面。

史琦：

据了解，锦江拥有30+旗下品牌，高达15000多家门店，王总，作为锦江的人力资源管理总监，您能给我们分享一下在劳动力管理中，锦江曾经遇到什么挑战呢？

王述齐：

面对这样大的规模，我们配备什么样的管理力量，什么样的职能的支撑，一旦我们的配备过高，就会导致整个公司的经营可能会成为负担。它对于我们整个公司的管理，公司的功能、公司的职能、公司的模式的所有的配置，对我们 HR 来说都是一个非常严酷的挑战。

其次，随着数字化的进行和优化配置，纯线下的一些过往的传统的交流和管理活动就会消失掉，因为过度依赖于高效的、新的技术与手段，也会产生一个非常大的偏差，管理盲区也会变大。

在业务中也会遇到非常复杂且高速的变化，还有更大的流量和流速，我们可以有一些来承载，但是在承载过程中对我们人力资源提出了更高的要求。如何做好人才管理、人才观、人才标准，人才盘点和人才流通，对于满足组织变革需要和决策层是一个非常大的挑战。

最后，是政策法规方面，如果管理幅度、管理效率、管理质量、管理精准度以及业务专业度、人才的供给等等都出现了问题，前三个没有做好，第四个会完全成为一个负向的因素，甚至会导致非常重大的一些企业经营事故或战略事故。所以这四个挑战对于我们来说是由上至下，层层累加，这对于我们的很多决策审核、战略管理人员来说是一个非常大的挑战。

史琦：

面对如此复杂的组织架构和大量的员工，锦江的人力资源部门无疑面临着重大的挑战。锦江的人力资源部门每时每刻都在应对着这些挑战，并赋能业务高效发展。我们很想知道，在面临这些行业管理上的痛点和挑战，您和锦江的人力资源部门是如何应对的？

王述齐：

这个相信也是很多我们人力资源从业者的目标、责任、使命，甚至说是困境。大家都知道戴维·尤里奇有一个非常好的人力资源四象限模型。比如说我们是有战略、有运营，一个是中长期，一个是短期。然后是流程，业务运转的顺畅度、规则标准。另外是基于人，人性、潜力，一些非标准的识别、激发和培养。

第一个象限是战略与人：那更多的可能是在文化层面，我们会把它作为长期目标，根植在每个月、每一周、每一天、每一个子公司、每个区域和每一家分店，把它分散拆解目标到最小颗粒度。

第二个象限是基于战略和流程：随着经营模式和时代的进步，生产力的改革与智能化的推进，导致我们的原有的业务和现有的工具不适配了。我们会先识别选型，双方达成共识，实现双向奔赴。在业务改造上，尽量不否定原有的业务。在适配过程中将无效环节、无效节点进行剔除，换到一个相对适配，不一定是最优解，但是当下最紧迫的项目推进中最适配的环节，然后将整个流程完成一次优化。

第三个象限是经营，就是运营：短期很多指标，基于流程，我们采用因地制宜的方式，会有很多混合式，为了快速适应一个新的场景和诉求。

第四个象限基于短期经营和人的问题：那我们是快速地选人，而不是培养人。我们将培养人这个动作放在了文化中，慢慢地通过文化，通过滋养，通过完善标准、制度，完善业务流和运营质量，慢慢培养出更好的人。