传统概念中，HR是组织小棉袄、领导的回音壁、员工的垃圾筒，是一群有爱心、有温度，做事细心负责的伙伴。但经过这些年的历练，我认为，HR真正的身份是有思想、有创业精神，有商业的头脑的业务伙伴，当然，爱心和温度也是不可或缺的。作为一名HR老兵，我的人生经历也折射出了HR组织职能和架构的变化以及在企业里角色的转变。
　　
　　2003年研究生毕业，我加入了一家美国的公司，成为了HR。
　　
　　当时，HR的组织架构还是六大模块，并被前辈告知，如果六大模块都做过，就有机会成为企业人力资源的负责人。我按这种方式在各个模块做了两年，小有成就，获得了老板的支持并一步步的转型。
　　
　　后来换了一家公司，经历了整个人力资源组织架构的升级，转为三支柱模型。因为远离震荡中心，所以起初感触不是很深，直到工作中的对接对象、沟通方式发生了巨大的变化。


　　
　　除了HRBP，最神秘的是组织发展了。比如说公司又开始推行某种文化价值观，或是搞领导力项目落地，或是做一些并购举措时，我们总能看到时间进度表以及怎样梳理岗位职责、定员定岗定KPI等组织发展的规则。我们初步认识到，三支柱多了OD的职能。
　　
　　而所谓的共享服务中心，就是将所有与人事相关的入离调转，在职证明，工资发放，绩效考核都放在一起，然后交给一个团队做。
　　
　　转型，是为了助推业务第二家公司是在1998年进军中国市场的，每年都期望能有双倍的增长。前10年确实做得到的，后面的时间大家觉得，努力尝试也还能做到，所以我们整个HR团队都做了很多的工作。
　　
　　首先，我们做了人力成本分析。比如，三到五年的时间，企业组织扩张成长计划，员工人数要从现在的两千人涨到五千人，这些岗位所属于哪个部门，需要花费多少成本都需要考虑。
　　
　　其次，需要考虑员工的编制形式，是正式编制还是第三方员工等。
　　
　　最后，就是建立能力模型。这些人应该具备什么能力，如果市场上并没有合适的人选，又该如何通过内部的培训，把这种能力在组织内搭建起来。
　　
　　当时，整个行业正在飞速增长的时期，我们乐观地认为，中国GDP是双倍增长的，所以我们业务也会发展迅猛，甚至员工数量、人力贡献等都是双倍增长的。轰轰烈烈做完计划才发现，外部市场已经发生了很大的变化。国家的政策变了，法律更严格了，对于以奢侈品为主的品牌公司来说，必须要作调整了。
　　
　　分分钟都在变，我们发现，一味的做计划是跟不上变化的，都是无用功。正如现在，整个业务的环境充满了变数和不确定性，变化的节奏也是越来越快。对HR来说，辅助性、支持性的工作方式是真的不试用了。
　　
　　从HR职能来讲，我一开始是做BP的角色，必须用COE闭门造车的理想化的工具、方法论来做。但是结合实际情况，很多事情都不能做的，当中的障碍非常大。
　　
　　当业务情况越来越不确定时，高层决策也越来越难。这时候，HR应该何去何从？
　　
　　阿里巴巴文化：像OD一样做事
　　进入阿里后，就被不断的被要求：要像OD一样做事。
　　
　　什么是OD？以前公司为例，一个正儿八经跨国公司的OD应该做什么。要不断思考企业文化是什么，领导力模型是什么，组织形式如何优化……公司不断买、卖、并购、整合、合并、拆的时候，OD要把组织变革整个过程的方法论都做出来，还需要不断做组织效能分析，梳理人员编制、岗位层级、职责定岗来提高组织战斗力。
　　
　　我带着这样的思考开始找数据，看员工向心力，分析组织效能，可老板最后说：“阿里要的OD，不是案头分析型的，你要去业务场抓头部，通过OD方式做事。”大家肯定好奇，怎样通过 OD方式去抓头部呢？
　　
　　1. 阿里内部创业的项目组机制
　　比如一群小伙伴有个新想法，提案被审批通过后。就可以找OD，组件一个新的项目组，迅速展开项目：要做什么业务，目标是什么，业务模式是什么，需要哪些人才，进行怎样的投资。
　　
　　刚开始还是挺难的，后来掌握了核心再开展就很顺利了：工作要和人的兴趣挂钩，找到合适的人激发他，让他知道，我做这件事可以获得什么、帮助到哪些人，实现哪些梦想。人都找对了，这个组织就成功了一半。
　　
　　我第一件以OD身份切入的工作，就是不断搭各种各样的电商创业项目的组织架构，并不断试错，失败了原地爬起继续前行。
　　
　　2. 三板斧选出最优方案
　　比如提出一个想法，王二有，张三有，李四也有，每个人都有不同的想法，策略。怎么解决商品问题、仓储问题、物流问题、吸引流量等问题？这些都是没有明确答案的，需要通过三板斧来敲定。
　　
　　阿里内部，鼓励自己创业的团队。自己做一个方案，写出创业计划书之后汇报给风投：我要做什么，我的客户是谁，怎么触达我客户，要卖的是什么东西，我需要搭建什么样的供应链，需要什么样的客服？也许，有这种想法的团队有3-5支，那就需要OD出面，做内部创业PK。OD需要做的是，确保每个小组都可以把想法抛出来，同时，请到一群有分量的人坐在一起来挑战你，作出辩论与可行性评估。
　　
　　第一板斧下去C出局，剩下A和B的团队，大拿会告诉你，完善方案再进行二次PK。三板斧下去，最后A的方案胜出，那么，此项目就由A团队主导，并将其他团队所有的资源都整合进A团队。
　　
　　3. KPI通晒
　　阿里巴巴很大，各个部门之间利益关系会有冲突。
　　
　　有时候因为资源互相牵制，有时候因为信息不够通畅，会出现很多KPI的矛盾。HROD的另一部分工作，就是把所有部门的人和KPI对应分析，把当中可能还有差距，没有弥补的工作补充出来，那些重叠的内容就直接砍了，最终将混乱矛盾的KPI统统理顺，指向一个终极目标。
　　
　　4. 切入业务前线
　　阿里的OD玩法很多，更像是老板手中指哪打哪的工具。
　　
　　我们HR关注的东西，可以施展的舞台比原来想象中大很多。除了埋头设置各种规章制度、流程打卡，送温暖、建文化，更多的是抬头看，是否能切入业务前线，围绕业务的目标来做，否则一切都是无用功。