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肯耐珂萨副总裁田予苗:数据在组织核心中的运用
来源: | 作者:20+劳勤 | 发布时间: 2019-05-05 | 1145 次浏览 | 分享到:
相信在座的小伙伴都有各自的喜好,或许是唱歌、或许是游泳,也或许是球类运动……众所周知,打过两百小时的网球爱好者往往比只打过十几个小时的网球爱好者技能更强,想要夺得奥运会冠军的话,更需要百倍的练习才能出成绩。
  而有了数据以后,会根据每个人肩宽、骨骼包括它的臂展等个人特点打造适合他的练习方式,原本需要数年的运动量才能达到的效果,现在缩短到四分之一甚至五分之一,达到事半功倍的效果,这就是数据带来的变化。
  
  有人会问了,之前为什么没有数据?
  
  其实我们在一百年前也是有数据,只不过记录是最大的瓶颈,直到Excel 97的横空出世,我们才有了智能化的记录载体,不止是记录,更可以进行分析。
  
  有了分析后,我们传统的人力资源行为,包括HR管理选用和预留,往期业绩及试销率,最后到工作行为等考勤分析,都可以通过数据来分析:如何选预用留甚至作出前瞻预测,这就是数据驱动我们的决策。
  
  离职倾向性的预测
  有很多公司都在用核心的人事管理系统:比如员工的入离职、考勤打卡等,这些数据都可以对我们的人才做一些预测。
  
  怎么做到预测?这是很关键的一步。
  
  以入离职分析来说,在190家客户案例中,我们发现有一个断崖式的情况:员工在进入企业的第28天、第58天、第128天,会有大面积离职的情况。
  
  28天离职的情况多是发现直接领导和面试官不是一个人导致不适应,58天离职往往是发现氛围和刚来的时候不同导致心理落差,128天离职则更多的是绩效没达成而离开的.
  
  每招聘一个人的成本不低,都是千辛万苦招进来的,对企业而言,是极大的浪费。未来,能不能提前预测并对有离职倾向的员工进行沟通以降低离职率呢?
  
  敬业度调研分析
  当时有家公司,一年内开了几百家店,七千个销售,去卖理财产品。高管想要了解员工的敬业度,我们用数据说明了一切。
  
  我们做了实地调研和数据梳理,这个公司是上下班打卡,每天八小时。我们把连续八天在十八点三十五分之前打卡的员工拿了出来分析,想象一下,如果他们都是做销售的,下班五分钟就走了,连续八天如此,是不是工作热情有问题?我们收集到这部分人的样本量不到四百人,六个月内可能会有70%的人离职,我们根据不同分工的敬业度,进行了干预和处理。
  
  发现隐藏人才
  让我们从工作中的沟通来看。通过数据,我们可以看到,如果把每个员工作为一个原点,将每次沟通:线上窗口会话、打电话,发邮件等都记录下来并作出分析,会发现沟通的疏密程度和组织构成是有关联的。
  
  比如扁平化管理,高管和每个人都会是高度沟通的;而层级组织,总监和组长沟通,组长跟组员沟通都会很频繁;跨部门沟通,可以发现两个组织中哪些人是组织沟通的活跃分子,这些人的沟通协作能力一定很强。
  
  再比如销售人员的业务拓展方式。是每周和100个客户沟通带来的利润多呢,还是每周和8个人沟通赚得钱多呢?有人说了,这还要考虑客单价。
  
  我们会通过数据帮业务做一些预测。
  
  通过人才画像精准用人
  招聘面试,我们也有做过数据分析。
  
  我们采访过很多人力资源的一把手,他们直言,一般面试前10分钟就已经确定要不要了,后面40分钟,就是证明自己的观点。这样比较主观,有没有可能用数据来理性选用人才呢?
  
  肯耐珂萨曾为某个金融行业分析师做过人才画像,先对这家几百个同岗位的员工做调研:性格潜能测试,职业性格测试及动机测试等,做完之后经过回归分析,得出这个岗位高绩效的能力包括经验学习、商业思维、分析性、乐观性等。招聘时候,只要候选人的测评拟合度较高就可以很快胜任,经过半年的追踪,验证出他们都是高绩效的人才。
  
  我们还发现,这个能力强的人会越来越强,半年被晋升,第二个半年还会被持续晋升,绩优的人会被持续晋升,这也是数据告诉我们的。
  
  未来,我们的员工从入职到离职都会有数据的记录,你过往的经历,不是人名和抬头,更多的是数据。面试下一家公司,扫一眼数据就知道你是个什么情况,什么性格,什么动机,这可能就是未来招聘的趋势。
  
  数据在人才发展中的应用
  说起人才发展,那么如何确定适合公司的人才画像无疑是难点,而如何建立晋升标准则是痛点,这关乎企业人才素质模型的建立。
  
  有家企业,现有员工四万人,算是比较大的公司了。我们提取文化,提升领导力,摒弃呆板的科层式组织,建立员工输出型的晶体组织,将员工的未来发展以及岗位相融合,三维一体的模式,鼓励并推荐员工在公司内部自由流动。
  
  基于这些,我们为他们量身定制了一些有意思的模型,管人管事管自己的系统。我们先对公司的高管做了调研,了解到公司地发展很快,不断地从0到1,再从1到0。比如,半年时间把20人的团队发展到200人甚至1000人,当开拓海外市场时,又把1000人留在中国,孤身一人到国外,继续组件团队,创造一百万一个月的神话。这是一种从0到1又回到0的挑战,需要极大的勇气和实力。
  
  由此可见,此公司的能力模型不是极致执行,而是战略思维。战略思维很抽象,简单来说,就是对重要任务的跟进跟进再跟进,直到所有参与者都步调一致,努力前行。我们做了可视化的点,便于大家理解掌握,开展结构化面试。
  
  对于我们想要的人才,会分析他是否有从0到1的过程,担任过哪些角色参与过哪些改变,也会了解在过往晋升中,他是如何跟进跨地区、跨区域、跨事业部的项目,还会问到具体的案例,比如如果公司去韩国开抖音,你会怎么做类似于这种开放式问答。经过这些基础数据积累后,再进行可视化分析。

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