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20+劳勤​
如何成为那个“解决问题”的人?
来源: | 作者:20+劳勤 | 发布时间: 2019-04-25 | 1332 次浏览 | 分享到:
在日常的团队管理中,我们经常会遇到一些员工遇到问题总是请示,缺乏独立自主解决问题的能力。日本著名管理学家大前研一对此的看法是,员工缺乏解决问题的能力实际上是培养机制的问题。很多公司培训员工只是要求记忆公司制度章程、前辈总结的经验方法,但并没有培养他们自身的思维能力。所以,培养员工“用自己的大脑”思考,是管理中的重要组成部分。
  死记硬背的知识是毫无价值的
  
  所谓的“IT头脑”,在我看来就是全世界通用的逻辑头脑。为了得到全世界通用的逻辑头脑,我们在教育上应该做些什么呢?我只想到两点:一点是确定逻辑思维的路线,另一点是掌握英语等语言以及IT技术。
  
  所谓逻辑思维的路线,就是逻辑地思考事物的思维路线。面对新生问题或是没有前例的问题时,死记下答案是没有任何作用的。一定要以得到的信息为基础,通过自己的研究进行逻辑思考,并找到答案、解决问题。而逻辑思考则是实现这一点的基础,是今后世界上最重要的、进入社会前必须掌握的技术。
  
  在学校学到的东西,进入社会后能用到什么?用过“对数”吗,用过“微积分”吗……恐怕大部分人都会回答“除了加减算都没用过”吧。学生进入社会后必须用到的东西却没有得到充分的训练。
  
  例如,不仅梯形,所有多角形的面积,只要记住求长方形的面积方法(长×宽)就全都能算了。为什么这么说呢,那是因为所有形状都是由三角形组合而成的。把两个同样的三角形合并在一起就是平行四边形(长方形),用底×高(长×宽)得出两倍的面积,那么一个三角形的面积就是它的二分之一。同样,把梯形也看成是三角形的组合,按顺序计算的话,最终也会导出(上边+下边)×高÷2的公式。
  
  但是,只有一种形状不能用这种方法计算面积,那就是圆形。圆,无论你把它细分成多少个三角形,它都会有被曲线包围的部分,所以绝对不会得出答案。因此,要先设置常量π,用π×r2(半径)这个公式。总之,在这里,教授π的概念是很重要的,而π是3还是3.14这个问题完全不重要。四边形的面积用长×宽,圆的面积用π,只要记住这两点,剩下的就是教学生如何用它们能够计算出所有形状的面积,这才是真正意义上的教育。
  
  当然,这不仅仅限于求面积的方法。接受过这种教育后,无论什么事,只要教了基本方法,就能够触类旁通,也就是掌握了无论什么问题都能追回到本源、重新研究并找到答案的能力,而且这也是世界上最有用的能力,是逻辑思考和商业上必不可少的“问题解决法”的基础。只要拥有了这种能力,多难的问题都能够解决。
  
  电磁学上有一个叫做“麦克斯韦电磁方程式”的基础方程式,真正有能力的人,只要学会了这个,以后所有求电磁的问题都能用这个公式来计算,所以没必要记住更多的方程式。只是这样的人考试分数会很差,可能是因为从基本展开再计算很麻烦,在有限的时间内来不及。但是这种类型的人进入社会反而会取胜,因为进入社会解决问题时,不会存在考试时的时间限制。
  
  逻辑思考是成为领导必备的条件
  
  我第一次了解教育的真正目的,是在留学美国后学习MIT(麻省理工学院)的博士课程时。MIT的同班同学中有一个叫汉斯·维德玛的瑞士人,他极其聪明,毕业后,他和我一起进入麦肯锡公司成为董事。他有个很好的习惯,就是万事喜欢从源头开始讨论。虽然他很优秀,但做事不得要领,计算时也会从麦克斯韦的电磁方程式那样的基本公式开始,不使用几张草稿纸就不能推导出复杂的公式,所以这家伙考试成绩很差。但是,无论什么难题他都能解开,对此我感到非常吃惊。爱因斯坦不就是这样的人吗?
  
  罗伯特·弗雷德里克森这个美国人也是这样,他也是一切都从原理开始计算。他一定会自己走到黑板前,花费时间认真解题。紧张的期末考试期间他会去新奥尔良看狂欢节,或者我们在图书馆拼命学习时,他却忙着和女人约会,即使这样,他的成绩在班里却总是第一,而且在班级内讨论时,他总是能从本质论者的角度提出独创的想法。在班里,大家都很尊重他。像维德玛和弗雷德里克森这样的人,我在日本没有看到过。我深切感觉到,正是像他们这样的人创造了美国的科学和经济,领导了NASA(美国宇航局)。
  
  包括当时的我在内的日本人,因为知道正确答案,最初被大家尊敬,可是半年后就原形毕露。领导没必要知道答案,知道得到结果的过程的人才能成为领导。日本人只因看了“攻略书”能回答出答案,可是却不能说明过程。换句话说,不能指明通道的人是不能胜任领导工作的,这是横亘在日本和欧美教育间的极大鸿沟。
  
  我进入MIT大学的第一年,领教了维德玛、弗雷德里克森的厉害之处,彻底心服口服。所以从第二年起,无论被问到什么问题,我都尽可能从本质开始讨论,逐步改造自己,第三年时就能发挥出自己的领导能力了。之后,我从“日立制作所”的原子炉设计者,跳槽到麦肯锡成为一名经营顾问,在同公司6000人的组织中,被选入七人最高决策机关管理小组,并成为最年轻的一员。为什么身为日本人的我会成为其中一员呢?理由只有一个,那就是因为在MIT接受了逻辑思考的基础训练后,我就拥有了这样一种能力:无论什么事都能从根本开始应用逻辑思考,回归原则,找到通路,找到答案。
  
  逻辑思考的基础就是亚里士多德的理论学说。亚里士多德的理论中使用了A=B,B=C,那么A=C的逻辑(理论)。另外还有一种理论,如果把整体看成T,那么它就是由A和B组成的,没有遗漏或重复。也就是,不是A就是B,不是B就是A,这种“二律悖反”的理论。这两个理论是逻辑思考的精髓,和语言本身无关,而是整个世界不变的真理。
  
  因此,无论走到世界哪个角落,逻辑思考都是通用的。逻辑是世界通用的语言,全世界所有人都能理解。正是因为我使用了这个工具,所以无论是作为经营顾问在世界各国研讨或演讲,还是出书,都能得到理解。
  
  21世纪是无处寻找答案的时代。文明的争论爆发,即使是美国也找不到答案。在这个时代,只能用逻辑来说服人。所以,确立逻辑思考的路线,并且掌握语言和IT工具的人比起只是单纯大量积累知识的人来说,将是绝对的强者。培养这样的人,才是21世纪的教育目标。
  
  日本没落的原因和思考
  
  使用逻辑思考和统计手法,基于事实而不是人的意见进行假定,然后证实它。
  
  然而,在泡沫经济期以后、被人们叫做“魔鬼15年”或者“失去的10年”期间,不知为什么,日本企业却忘记了这种做法的初衷。到现在,日本企业一旦失去前进方向,就急不可耐起来,不谨慎思考就轻率地采取进行改善或降低成本的举措,或者国内生产维持不了就进驻中国,想法变得很杂。
  
  充分分析缺陷出现的原因,然后进行查找,针对关键之处设定假设,用事实证明或找到证据,得到正确的结论——这种思考方法没有错误。可是为了抓住这种方法,对这种方法本身很是厌恶的潮流却不断扩大。
  
  如今,在提高生产力的过程中,工厂导入了自动化装置,大部分工作都由机器做了。不是分析此前这种生产线上工人的特点,并一点点制定生产改善计划,而是导入完全不会出错的半导体制造装置或印刷底板的表面实装装置等,问题全都由机器解决了,随之,传统的生产力改善方法也从日本企业的工厂中消失了。
  
  其次,领导们不像自己年轻时那样以同等精力从事工作了。质量管理或生产力改善渐渐变成不再是领导关心的问题,他们把责任都分配给下属。从经营的角度来说,管理水平下降了两三个台阶。
  
  20世纪七八十年代,日本在此期间由以制造业为中心的国家变成了70%以上人口从事服务业的国家。即使在制造性的公司内,70%以上的员工也都变成了白领阶层。他们觉得在工厂使用的问题解决方法不能应用到自己的工作中,也不会使用。然而,尽管他们过去有使用这种方法的能力,但是在过去15年中,他们一点也没有在公司内尝试,使之变成像盲肠一样可有可无。
  
  新员工首先要接受营业、会计、设计、采购等业务的培训。如果能顺利记住,就会被认为有能力,等他成为老员工后就会向下一个新员工教授同样的东西。就是说,这是一种原样继承旧有的工作方法,这是很不幸的一件事。即使记住了业务,被记住的大部分业务也都是能被电脑或机器人代替的。而且,如果这些人被指出工作方法有问题的话,他们就会感到像自身被指责一样拒绝应对。例如,记住会计业务的人,当被人说“会计,只要会使用电子会计软件‘Quicken’,连外行也能操作,是否有错误,也能通过AI(人工智能)检查”时,他就会觉得“这人真浑蛋!”
  
  对于能记住业务的人来说,转换方向是很恐怖的一件事。因为那可能暴露自己的落后之处。因此,被人说“你要改善一下”时,他们就会说“我会加快速度的”,或是“我会加倍努力的”,然后仍然按照原来的方式,仅是依靠速度来决定胜负。
  
  上层经营者对员工也仅是在速度方面给出要求,他们会大张旗鼓地说:“大家要是这样下去的话,我们公司就会不行的。要更加努力啊。”当被问到哪儿需要努力这样的具体请示时,他们只会说“一切都要加速进行”。但是现在日本公司后退的原因,是最初就弄错了前进方向。例如,要是能在劳务费只有日本二十分之一(当时数据)的中国生产同样的东西的话,那么在日本国内成本便宜的地方生产就没有任何意义了。也就是说,掌舵的舵手要是有问题的话,全速前进只会朝着错误的方向渐行渐远,会更早碰壁。
  
  总之,日本的企业人士没有考虑“问题的根本在哪里”的习惯。所以,在日本公司的组织结构中,感觉不到有问题,感觉到时也不说。潜意识中会觉得“这样下去是不行的”,可是又害怕一旦说出来就变成了事实,所以就不说了。没有能喊出“我们改变前进方向吧”这样的人。
  
  比较容易理解的例子有“SOGO”、“麦凯乐”,或是陷入危机的“大荣”。销售业在这10年间取得显著变化,客流量(营业额)不由位置(选址)决定,然而这3家公司却认为位置决定一切。逛街吃饭的人不断增加,而且花费10年时间通过了大规模店铺法,他们相信,只要能在车站前的一等地带开店的话,就肯定会迎来商业的繁荣。
  
  然而实际上客流量已经和位置无关了。即使是在站前,门可罗雀的百货店或超市也很多,而像“Don Quijote”等那样,即使是在偏远不方便的地方,顾客也会蜂拥而至。位于东京车站正中心的“大丸”没有成为当地最受欢迎的商店,从这一点来看,就不需要再多说了吧。
  
  日本万事都是这个样子。无论是销售业还是建筑业、银行业,最后都是身无外物,只有等死一条路。《新闻周刊》上刊载过“起死回生的公司”这样的新闻,确实是这样。没有解决问题的意愿,“没有办法”,“没有应该采取的措施”,这么想着,什么也不做,所以事态变得更加恶劣,人也越来越不想干任何事,就这样一点点倒下去。这就是日本的现状。
  
  成为解决问题的那个人
  
  在问题的解决上,最重要的就是“发现问题”这件事。为了发现问题,不仅需要现有的公司积累的管理方面的信息(普通信息),而且还需要能帮助理解问题本质的“好信息”。好信息就是解决问题的信息,有了这个才能做好分析,其结果就会得到以前没有注意过的、新的、有意义的发现。
  
  让我们来考虑一下。为了确立对竞争对手的优势而作的对策,不应该是对以前的解决方法进行改善,而应该是全新的战略手段。那么,这种新的战略有可能通过分析目前为止所看到过的信息想出来吗?那是不可能的。
  
  很多企业通过收集信息来进行问题分析,可是,“从分析中你能明白什么?”当被问到这个问题时,很多人都回答不上来。即使回答了,充其量也是笼统而模棱两可地回答“明白了很多”。为什么会这样呢?那是因为他们不能把分析后了解的“大量事实”按共同点分类并归纳出“主要发现了什么”。但是,当大家学会归纳地考虑问题后,就能归纳事实,最后就能够发现本质问题。
  
  要发现问题,不能靠想,必须要采取一系列的措施。所以,反过来说,能把这种措施变成自己的东西,就能够为问题的解决作贡献。这种措施就是,在充分理解“解决问题的意义”的基础上,“理解自己公司所处的环境”、“有效收集情报”、“把数据图表化后考虑”、“用框架图整理以加深理解”等,就是要理解这些重要的思考方法。
  
  发现问题不是要做什么漂亮的分析,不只是要充分理解客户的想法,想着要如何解决竞争对手或自己公司采取了什么行动,而是要基于事实进行理解。绝对不要忘记通常所说的“要忠于事实”这句话。
  
  所谓的解决问题可以理解成,在发现问题的那一瞬间,6成左右的工作就结束了。反过来说,只有发现了问题点,才能够制定具体的解决方案。为发现问题而做的工作,实际操作起来是很容易的,但是,作为通往问题解决者的最初入口,我希望大家能够从这本书开始好好学习。通过理解在解决问题上很重要的思考方法以及解决问题的手段,即使在日常工作中你也会显现出很大的不同。首先要充分理解解决问题的思考方法或手段,不断重复地在实践中应用,这样才会牢牢掌握,最后当你敲上问题解决者的门时,门就会打开,你自己就会成为承担公司变革任务的人。
  
  问题解决能力,就是对数量众多的具体商务问题,制定好流程进行思考,并且把想法写到纸上,边看自己写在纸上的想法边想“这样好不好”,无数次重复这种训练,才能掌握它。掌握问题解决能力,也就是把“用自己的头脑思考”这件事习惯化。要是能“用自己的头脑思考”,那么无论面对什么样的问题,你都会拿出勇气,积极果断地挑战。
  
  不要轻易就看答案,要首先用自己的大脑来思考。要把“用自己的头脑思考”变成习惯,这样才能学到问题解决能力的关键。
  
  ①阅读演练问题。
  
  ②把答案在自己的头脑中归纳并思考,把想法写在纸上。
  
  ③边看自己写在纸上的想法边考虑“这样好不好”。
  
  ④要是觉得有不充分不明确的地方,就再重新推敲补充它。
  
  ⑤①~④不断重复。
  
  ⑥看“解答提示”,学习解决办法。
  
  在麦肯锡公司的东京事务所工作时,我招收并培养过5000多名顾问人员。在这个过程中有一件事值得注意:那就是美国的麦肯锡每年都会从哈佛大学等一流商业学校招收大量的新员工,而当时的日本是不可能从那些商业学校招收到大量人员的,因此一般只能招收大学毕业生。但尽管所招收的都是些初出茅庐的大学生,我们照样要使他们具备与全球麦肯锡人才相媲美的能力。所以,我们以面对新问题时的解决方法为中心,也就是以问题解决法为中心,制定了严密的新员工培训计划,并严格照此执行。


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