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思科中国区HR负责人马辰:做切入业务前线的新兴HR
来源: | 作者:20+劳勤 | 发布时间: 2019-04-30 | 971 次浏览 | 分享到:
传统概念中,HR是组织小棉袄、领导的回音壁、员工的垃圾筒,是一群有爱心、有温度,做事细心负责的伙伴。
  传统概念中,HR是组织小棉袄、领导的回音壁、员工的垃圾筒,是一群有爱心、有温度,做事细心负责的伙伴。但经过这些年的历练,我认为,HR真正的身份是有思想、有创业精神,有商业的头脑的业务伙伴,当然,爱心和温度也是不可或缺的。作为一名HR老兵,我的人生经历也折射出了HR组织职能和架构的变化以及在企业里角色的转变。
  
  2003年研究生毕业,我加入了一家美国的公司,成为了HR。
  
  当时,HR的组织架构还是六大模块,并被前辈告知,如果六大模块都做过,就有机会成为企业人力资源的负责人。我按这种方式在各个模块做了两年,小有成就,获得了老板的支持并一步步的转型。
  
  后来换了一家公司,经历了整个人力资源组织架构的升级,转为三支柱模型。因为远离震荡中心,所以起初感触不是很深,直到工作中的对接对象、沟通方式发生了巨大的变化。


  
  除了HRBP,最神秘的是组织发展了。比如说公司又开始推行某种文化价值观,或是搞领导力项目落地,或是做一些并购举措时,我们总能看到时间进度表以及怎样梳理岗位职责、定员定岗定KPI等组织发展的规则。我们初步认识到,三支柱多了OD的职能。
  
  而所谓的共享服务中心,就是将所有与人事相关的入离调转,在职证明,工资发放,绩效考核都放在一起,然后交给一个团队做。
  
  转型,是为了助推业务第二家公司是在1998年进军中国市场的,每年都期望能有双倍的增长。前10年确实做得到的,后面的时间大家觉得,努力尝试也还能做到,所以我们整个HR团队都做了很多的工作。
  
  首先,我们做了人力成本分析。比如,三到五年的时间,企业组织扩张成长计划,员工人数要从现在的两千人涨到五千人,这些岗位所属于哪个部门,需要花费多少成本都需要考虑。
  
  其次,需要考虑员工的编制形式,是正式编制还是第三方员工等。
  
  最后,就是建立能力模型。这些人应该具备什么能力,如果市场上并没有合适的人选,又该如何通过内部的培训,把这种能力在组织内搭建起来。
  
  当时,整个行业正在飞速增长的时期,我们乐观地认为,中国GDP是双倍增长的,所以我们业务也会发展迅猛,甚至员工数量、人力贡献等都是双倍增长的。轰轰烈烈做完计划才发现,外部市场已经发生了很大的变化。国家的政策变了,法律更严格了,对于以奢侈品为主的品牌公司来说,必须要作调整了。
  
  分分钟都在变,我们发现,一味的做计划是跟不上变化的,都是无用功。正如现在,整个业务的环境充满了变数和不确定性,变化的节奏也是越来越快。对HR来说,辅助性、支持性的工作方式是真的不试用了。
  
  从HR职能来讲,我一开始是做BP的角色,必须用COE闭门造车的理想化的工具、方法论来做。但是结合实际情况,很多事情都不能做的,当中的障碍非常大。
  
  当业务情况越来越不确定时,高层决策也越来越难。这时候,HR应该何去何从?
  
  阿里巴巴文化:像OD一样做事
  进入阿里后,就被不断的被要求:要像OD一样做事。
  
  什么是OD?以前公司为例,一个正儿八经跨国公司的OD应该做什么。要不断思考企业文化是什么,领导力模型是什么,组织形式如何优化……公司不断买、卖、并购、整合、合并、拆的时候,OD要把组织变革整个过程的方法论都做出来,还需要不断做组织效能分析,梳理人员编制、岗位层级、职责定岗来提高组织战斗力。
  
  我带着这样的思考开始找数据,看员工向心力,分析组织效能,可老板最后说:“阿里要的OD,不是案头分析型的,你要去业务场抓头部,通过OD方式做事。”大家肯定好奇,怎样通过 OD方式去抓头部呢?
  
  1. 阿里内部创业的项目组机制
  比如一群小伙伴有个新想法,提案被审批通过后。就可以找OD,组件一个新的项目组,迅速展开项目:要做什么业务,目标是什么,业务模式是什么,需要哪些人才,进行怎样的投资。
  
  刚开始还是挺难的,后来掌握了核心再开展就很顺利了:工作要和人的兴趣挂钩,找到合适的人激发他,让他知道,我做这件事可以获得什么、帮助到哪些人,实现哪些梦想。人都找对了,这个组织就成功了一半。
  
  我第一件以OD身份切入的工作,就是不断搭各种各样的电商创业项目的组织架构,并不断试错,失败了原地爬起继续前行。
  
  2. 三板斧选出最优方案
  比如提出一个想法,王二有,张三有,李四也有,每个人都有不同的想法,策略。怎么解决商品问题、仓储问题、物流问题、吸引流量等问题?这些都是没有明确答案的,需要通过三板斧来敲定。
  
  阿里内部,鼓励自己创业的团队。自己做一个方案,写出创业计划书之后汇报给风投:我要做什么,我的客户是谁,怎么触达我客户,要卖的是什么东西,我需要搭建什么样的供应链,需要什么样的客服?也许,有这种想法的团队有3-5支,那就需要OD出面,做内部创业PK。OD需要做的是,确保每个小组都可以把想法抛出来,同时,请到一群有分量的人坐在一起来挑战你,作出辩论与可行性评估。
  
  第一板斧下去C出局,剩下A和B的团队,大拿会告诉你,完善方案再进行二次PK。三板斧下去,最后A的方案胜出,那么,此项目就由A团队主导,并将其他团队所有的资源都整合进A团队。
  
  3. KPI通晒
  阿里巴巴很大,各个部门之间利益关系会有冲突。
  
  有时候因为资源互相牵制,有时候因为信息不够通畅,会出现很多KPI的矛盾。HROD的另一部分工作,就是把所有部门的人和KPI对应分析,把当中可能还有差距,没有弥补的工作补充出来,那些重叠的内容就直接砍了,最终将混乱矛盾的KPI统统理顺,指向一个终极目标。
  
  4. 切入业务前线
  阿里的OD玩法很多,更像是老板手中指哪打哪的工具。
  
  我们HR关注的东西,可以施展的舞台比原来想象中大很多。除了埋头设置各种规章制度、流程打卡,送温暖、建文化,更多的是抬头看,是否能切入业务前线,围绕业务的目标来做,否则一切都是无用功。

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