如此一来，预算编制流程就必须提速。大型企业往往以年为周期进行预算规划，但一旦开展数字转型，这个周期就必须压缩到季度甚至月度。
　　
　　那些成功转型的企业往往会砍掉一些拨给传统业务的运营预算。一家大型银行在转型过程中发现，虽然总行对数字技术进行了大量投资，但银行90%的运营成本仍来自分行，而70-80%的分行交易都可以通过数字工具来完成。因此，该银行几乎将未来的资本支出全数转投到数字能力建设方面来，同时大量关停分行，将习惯到分行办理常规业务的客户迁移到ATM或线上移动渠道。
　　
　　消除风险——提升转型成功率
　　
　　决策七：何时何地？
　　
　　超过70%的转型项目都会无疾而终。虽然本文提到的这些决策能够帮助有效降低失败的几率，但如果战线拉得太长，再完善的转型计划都难以抵挡时间带来的惰性。为了防止这种情况，首席执行官必须谨慎安排转型举措的次序，务必先以“速赢”方案获得回报、降低成本，然后将此收益转投到其他转型举措中，形成良性循环。
　　
　　某家电子零售商就优先实施了回报最快的举措，在短短5个月之内就斩获了3亿美元的收益。打开局面之后，雪球越滚越大，该数字一年内飙升了8亿美元以上。
　　
　　要确立转型举措的次序，首先应建立一套评估各项举措潜在效益的标准。首席执行官必须严格从实际出发，逐一评估各项举措的预期效益、时间投入、上下游关系、所需资金以及对整体转型之旅的影响。排序时也必须考虑到各项举措彼此之间的累积效应，才能推动企业整体迈向数字化。否则转型计划就会沦为一个个彼此无关的项目，最终损害企业的规模效益。
　　
　　数字化挑战是这一代首席执行官必须接受的挑战，他们的决策将决定企业未来的存亡。
　　
　　（本文作者Peter Dahlström是麦肯锡全球资深董事合伙人、数字咨询业务负责人。Driek Desmets是麦肯锡全球资深董事合伙人、数字咨询业务负责人。Marc Singer是麦肯锡全球资深董事合伙人、数字咨询业务负责人。